Maintenance : quelle est la meilleure organisation?...

     La fonction principale que doit avoir un responsable de maintenance d’une Entreprise, quel que soit sa taille, est celle de « Piloter la maintenance »  afin de fournir aux processus  de l’usine la fiabilité et la disponibilité des installations et des équipements en respectant les objectifs de Qualité, Coûts, Délais, Sécurité et Environnement, sans oublier de répondre aux exigences des clients et aux réglementations.

Mais qu’entend-on par  «  piloter » la maintenance ? La première notion  n’est-elle pas de « gérer » la maintenance ?

Gérer la maintenance c’est avant tout :

-          d’assurer la fiabilité et la disponibilité des moyens et des équipements industriels

-          d’assurer la fiabilité et la disponibilité des équipements de contrôle, de mesure et d’essais

-          de distribuer les fluides et d’assurer l’environnement des postes de travail

-          d’assurer le maintien en état du patrimoine industriel

-          de lister, acheter, stocker les pièces de rechange

-          de prévoir les prestations extérieures

Piloter la maintenance repose sur la volonté :

-          d’appliquer une organisation standard, optimisée

-          de planifier l’activité et les ressources

-          de gérer les alertes et les actions correctives

-          d’animer la performance et le progrès

-          de développer le professionnalisme de son personnel

-          de capitaliser les expériences dans les nouveaux projets

-          d’anticiper les besoins en compétences pour les futures technologies

-          de savoir adapter son service aux conditions économiques vécues par son Entreprise

-          d’être source de propositions pour la Direction

Analysons d’abord les différents types d’organisation de la maintenance et comparons-les pour définir l’organisation maintenance que nous préconisons.

Cas N°1 : la maintenance est rattachée à une direction technique ou une direction générale (maintenance centralisée) (voir schéma 1):

                Nous sommes ici dans le cas où la majorité des activités sont réalisées en interne et il existe un responsable de la maintenance qui gère toutes les fonctions majeures opérationnelles (correctif et préventif) et les fonctions de support.

                Les inconvénients :

-          On crée une « zone d’interférences » importante entre la production et la maintenance .Risque de conflits majeurs entre les services : 2 Chefs , 2 budgets, des points de vue et des priorités pas toujours convergentes, une coordination des activités et des hommes difficile, des mentalités et certains corporatismes différents, une gestion du temps plutôt court terme pour les activités de production, moyen et long terme pour les activités de maintenance, exceptées bien entendu les activités de « dépannage ».
Vous avez tous connu les parties de ping-pong entre responsables production et maintenance : N’avons-nous pas entendu dans les ateliers : « Mais alors , que font TES gars, on est en panne depuis 10 minutes et personne de la maintenance sur la machine… » … » ou alors « c’est la faute de TON opérateur, si la ligne est souvent arrêtée… » ou alors « je ne peux pas faire une modification de l’automatisme, trop chère , MON budget ne me le permet pas… »

-          La production se désintéresse de l’exécution du préventif qu’elle considère plus comme une contrainte dans le cas où il faut libérer les équipements.  « on travaille samedi ,on ne peut pas TE libérer l’installation pour TON préventif » Il y a risque de surcoût de remise en état dans l’urgence et d’immobilisation nécessaire des équipements dans le cas où le week-end ou la nuit ne peuvent être utilisés pour les interventions préventives.

-          Si la communication interne entre la production et la maintenance est insuffisante, il y a risque de surcoût de main-d’œuvre direct et de non-respect des délais. Il est impératif de développer des relations client-fournisseur en interne (culture d’entreprise, de qualité, d’esprit de service).

-          Un manque de productivité, de mauvais engagements de personnel, des temps disponibles… des opérateurs de production comme des professionnels de maintenance, engendrent des surcoûts globaux importants.

Les avantages :

-          L’organisation de la maintenance est homogène

-          Le « qui fait quoi » est défini (moi, je produis, toi tu répares…)

-          Le développement des activités de maintenance est orienté vers des connaissances techniques, mais également vers des formations fondamentales de maintenance et de résolutions de problèmes.

-          Il y a un interlocuteur unique pour la production.

-          Il y a une homogénéité dans les méthodes et une création de bonnes pratiques, quelles que soient les unités de production. La capitalisation des améliorations apportées à partir d’arrêts longs ou fréquents vécus ou la standardisation  de supports, d’outils d’analyse, de techniques utilisées ( à partir d’un « benchmarking » interne ) sont plus faciles à coordonner par le responsable maintenance.

-          Les techniciens relèvent d’une responsabilité qui connaît le métier de la maintenance et qui sait gérer le court terme, le moyen et le long terme avec une vision de cycle de vie, depuis la conception des moyens jusqu’à leur destruction.

-          La polyvalence est possible, en changeant de métier en permutation circulaire ( correctif, préventif, méthodes…)par atelier ou unités de production.

-          La gestion du personnel, les besoins de formation, les primes et les gestions de carrière sont facilités, évalués, comparés  par les contacts directs et la hiérarchie de chacun des métiers.

Cas N°2 : la maintenance est rattachée à la production (maintenance intégrée) (voir schéma 2) :

     

       Nous sommes ici toujours dans le cas où la plupart des activités sont réalisées en interne et il existe un responsable de maintenance dépendant d’un directeur de production qui gère toutes les fonctions majeures opérationnelles et les fonctions supports.

                Les inconvénients :

-          La prédominance du court terme car il faut « sortir » le programme de production.

-          Le risque que la production devienne prioritaire, il n’y a pas de contre-pouvoir, risque de surcoût

-          Le développement des connaissances techniques est limité (« il faut se battre pour envoyer les techniciens en formation.. » ).Il y a peu de spécialistes.

-          Le besoin de connaissances techniques supports (internes ou externes) est nécessaire.

-          Le risque de dérives non détectées à cause de la vision à court terme.

-          Un retour d’expérience peu analysé

-          Un suivi des coûts peu maîtrisé

Les avantages :

-          Pas de zone d’interférences entre la maintenance et la production, car sous une seule responsabilité (pour la partie opérationnelle).

-          Un meilleur suivi des coûts globaux par la gestion d’unités de production, mais pas forcément suffisamment détaillé pour lancer des actions positives d’amélioration.

-          Une meilleure prise en compte des besoins d’effectif de la maintenance.

-          Une facilité d’implantation d’une démarche TPM(total productive maintenance) si les managers sont impliqués et convaincus. 

Cas N°3 : externalisation complète ou partielle :

     Nous sommes ici dans le cas où l’entreprise choisit de répartir les activités entre les ressources internes et des prestataires de service spécialisés. Les choix sont les suivants :

-          Externalisation partielle d’activités ponctuelles : peinture, soudure, air comprimé, manutention, usinage, énergie (hors fluide process critique), nettoyage, entretien des bâtiments et espaces verts, climatisation, métrologie..

-          Externalisation partielle aux constructeurs d’origine ou distributeurs (analyser le positionnement géographique pour minimiser les frais de déplacement).

-          Externalisation complète : contrat d’objectifs ou de moyens avec mise en place d’une cellule de pilotage. Nécessité de définir le cahier des charges d’une manière détaillée, développer une compétence juridique et qualité.

Les inconvénients :

-          Le risque de perte de la connaissance des équipements si le retour d’expérience est mal maîtrisé.

-          La non-maîtrise des coûts à moyen terme, voire des abus sans justification.

-          Une mise en concurrence difficile, car transfert du personnel (parfois) de maintenance vers le prestataire ou difficulté à maîtriser la formation et les compétences du personnel du prestataire. Nota : dans le cas de transfert de personnel entre le client et le prestataire, c’est le Code du travail qui s’applique.

-          La nécessité d’élaborer un cahier des charges rigoureux de consultation et un suivi des interventions.

-          Le risque social, financier et structurel du prestataire et de ses sous-traitants.

-          Le risque de délit de marchandage.

-          Le risque de manque de confidentialité.

Les avantages 

-          La flexibilité des ressources par une adaptation à l’activité (si définie dans le contrat). Si  l’activité économique baisse, on peut adapter le contrat en fonction de règles préétablies et donc des coûts directs proportionnels à l’activité industrielle.

-          Le partage des ressources spécialisées (experts et moyens).

-          La diminution des frais fixes.

-          Le partage des risques.

-          L’accompagnement du changement.

La contrainte :

-          L’habilitation réglementaire des prestataires et leurs sous-traitants (risques chimiques, plans de prévention..)

Nous étudierons dans un autre article la manière de bien sous-traiter, ce qu’il ne faut pas sous-traiter… 

Cas N°4: la maintenance est rattachée en partie à la production (maintenance semi- intégrée) (voir schéma 3) :

 

     C’est ce type d’organisation maintenance que nous préconisons. Nous allons l’analyser un peu plus en détail. Nous sommes ici toujours dans le cas où la plupart des activités sont réalisées en interne.
Cette organisation est caractérisée par sa structure fonctionnelle :

 4-1 : La Fabrication :

                Dans chaque métier, le Chef des Fabrications, responsable de ses performances, a sous sa responsabilité hiérarchique en plus d’unités de fabrication,  une section de maintenance atelier composée de :

-          Un responsable maintenance atelier

-          Des professionnels

-          Un (ou des) fiabiliste(s)

-          Un Groupe d’Assistance Technique Maintenance (GATM)

     Les métiers maintenance process sont au cœur des métiers de la fabrication. Chacune des unités de Fabrication est chargée de la maintenance de ses moyens de fabrication et de contrôle ainsi que les équipements associés (éclairage, ventilation process…) et la propreté des postes de travail.

     Dans cette organisation, la répartition des activités maintenance selon les niveaux 1,2,3,4,5,(définition selon Norme AFNOR) est la suivante :

-          Le personnel de fabrication (exploitants industriels, conducteurs d’installations) assure la prise en compte des niveaux 1 et 2 de préventif et de correctif, après transfert des tâches par la maintenance. A la suite de ce transfert, l’opérateur de fabrication sait prendre en compte la très grande majorité des arrêts propres et fonctionnels rencontrés. (c’est l’application de TPM (total productive maintenance))Voir schéma de la courbe fréquence pannes/complexité et intervenants-(Schéma 4).
 N’oublions pas que ces pannes  représentent en général  80% des arrêts et grâce à sa proximité l’opérateur a la meilleure réactivité pour la détecter et la plupart du temps la compétence pour y remédier. C’est vraiment la prise en compte de l’équipement par l’exploitant dans la maintenance autonome. A condition évidemment qu’il existe un développement des savoir-faire nécessaires par la formation et l’entraînement.

-          Les interventions de niveaux 3 de préventif et de correctif sont assurées  par les professionnels de maintenance. Leur charge est complétée par des activités de fiabilisation, de réparation, de formation, d’analyses et de suivis, d’améliorations…

-           Les interventions de niveau 4 sont assurées par les spécialistes maintenance métiers, appuyés au besoin par des spécialistes maintenance transverses usine (pool central dépendant de la maintenance générale)
 La fonction maintenance se recentre sur le cœur du métier que sont les niveaux 3 et 4.

-          Les fabricants de biens d’équipement ou les fournisseurs de composants assurent le niveau 5.

-          L’unité GATM assure les missions suivantes :
  - Assistance technique aux équipes d’intervention
  - Gestion de la documentation technique
  - Gestion des pièces de rechange
  - Relation avec les fournisseurs et les sous-traitants
  - Construction de la fiabilité (réduire le nombre de pannes) et de la maintenabilité (réduire la durée des pannes)
  - capitalisation, transversalisation entre métiers (et entre usines)
  - Déploiement des systèmes d’information maintenance
   - Maintenance nouveaux projets

4-2 : La maintenance générale :

     Les responsables de maintenance de chaque métier ou de chaque unité de fabrication   dépendent fonctionnellement d’un Responsable Maintenance Générale usine, rattaché au Directeur d’usine. Il assure leur coordination, leur appui par un pool de spécialistes techniques. Il pilote le déploiement de la politique maintenance et la synthèse  Qualité Coût Délai du métier. Il est le garant de la « fonction maintenance » de son site.
      Il assure d’autre part la maintenance du patrimoine industriel et l’alimentation en fluides et énergies de l’outil de production, dans le respect des règles environnementales en vigueur.

     Dans la maintenance générale, on trouvera donc :

 

-          Un pôle coordination et déploiement de la politique maintenance :
  - performance et progrès de la fonction maintenance
  - politique de sous-traitance, réparation des pièces de rechange
  - déploiement des outils de méthodes de maintenance : GMAO,TPM,gestion des compétences,MBR ( major breakdown report)…
  - politique environnement
  - experts techniques et technologiques (niveau 4)
  - achats/marchés
  - contrôles réglementaires
  - nouveaux projets ( préconisations, AMDEC…)

-          Un pôle énergie :
  - production et distribution des fluides
  - maintenance des moyens associés
  - maîtrise de l’énergie
  - traitement des eaux, évacuation des déchets

-          Un pôle patrimoine prestations générales :
  - entretien des bâtiments, voirie, espaces verts
  - matériels roulants, de levage
  - usinage
  - magasin central 

Les Inconvénients :

                On pourrait penser retrouver dans ce cas N°4 , les inconvénients cités dans le cas N°2.Mais un des avantages d’avoir dans cette organisation un responsable maintenance générale qui coordonne les responsables maintenance atelier,  élimine quelques-uns des inconvénients :

-          Un contre-pouvoir existe bien, avec de fréquents rappels  aux priorités à donner, aux impératifs du préventif à exécuter, à la formation nécessaire pour augmenter le niveau de performances et anticiper les nouvelles technologie à venir..

-          Un appui technique (niveau 4) de la maintenance générale est un renfort apprécié par les ateliers en cas de pannes difficiles ou une absence de compétence de la maintenance atelier.

     Le bon fonctionnement de cette organisation repose sur les relations entre le chef des fabrications et le responsable  maintenance générale.
     Pour que les professionnels de maintenance d’atelier n’aient pas l’impression « d’être seuls dans leur coin », loin de toute entité de métier, « livrés à la seule fabrication », il est impératif que la coordination de ces professionnels soit correctement assurée par le responsable maintenance générale,  et par les « clubs métiers » qui réunissent périodiquement les chefs d’atelier maintenance d’un même métier et de plusieurs sites.

Les avantages :

    -  Avec ce type d’organisation, le métier maintenance va se recentrer sur le cœur de son activité. Les interventions de maintenance de niveaux 1 et 2 étant assurées par les opérateurs de fabrication (et même de niveaux 3 dans certains secteurs ayant par exemple des conducteurs d’installations), les professionnels de maintenance atelier, dégagés de tous les petits arrêts courts, peuvent plus facilement porter leurs efforts sur les arrêts longs : leurs mesures, leurs analyses, les plans d’action et d’amélioration qui en découle…
     - Grâce aux fiabilistes et experts du secteur (qui connaissent donc bien leurs installations) la fiabilisation des installations sera véritablement pilotée et  améliorera progressivement les rendements, la fréquence des préventifs pourra être optimisée, l’expérience vécue quantifiée à l’aide des indicateurs sera capitalisée pour les nouveaux projets.
     - Les opérations de maintenance hors-process sont pilotées par un secteur maintenance générale et peuvent être, en grande partie, sous-traitées.

Au niveau  relationnel, le climat entre Fabrication et maintenance atelier est nettement plus détendu et coopératif. Les lignes directes hiérarchiques améliorent fortement la compréhension des problèmes, la mise en place des plans d’action de fiabilisation, le traitement des arrêts longs qui nécessitent de mettre en route d’autres moyens ( marches dégradées). «dans l’atelier,  tout le monde tire la charrette dans le même sens ».

     - La gestion du personnel de maintenance  ateliers et maintenance générale, et en particulier l’estimation des effectifs «au juste nécessaires », est facilitée par sa localisation géographique et son périmètre d’activités, sa définition de fonction. Des cibles d’effectifs et de coûts de maintenance peuvent alors être construites par métier (voir le chapître : cibles de maintenance). Il faut alors que le « qui fait quoi » soit le mieux défini.

C’est par exemple en fabrication la construction, par installations, par unités ou par métier,  de liste d’opérations de niveaux 1 et 2 demandées aux opérateurs. Ce travail  indispensable de référentiels niveaux 1 et 2 a été réalisé dans les usines RENAULT  et a été très efficace, aussi bien dans la définition des tâches et des responsabilités, que dans la définition des postes permettant d’y associer des classifications professionnelles. Cette attribution des activités (ainsi bien définies) à la fabrication a été la base du succès de la mise en place et de la pérennisation de l’organisation maintenance semi-intégrée  appliquée chez RENAULT.(voir exemples d’activités transférées en tolerie, en peinture, en mécanique).

     - Ce type d’organisation  de maintenance semi-intégrée, entraine des réductions de coûts par rapport à l’organisation de maintenance totalement  intégrée :

-          réduction d’effectif de professionnels  (quelques techniciens de niveau de compétence limitée par rapport aux nouvelles technologies (robotisation, numérisation, automatismes complexes, suivis informatisés…) peuvent être mutés en fabrication et devenir de parfaits conducteurs d’installations. Cette mutation est facilitée par le fait que ces techniciens sont sous la responsabilité hiérarchique du Chef des fabrications).

-          Meilleurs engagements des opérateurs de fabrication et  « enrichissement » de leurs postes. (la fabrication peut avoir quelques difficultés à mettre en place cette maintenance autonome qui nécessite de former les opérateurs, mais elle peut être aussi intéressée par la valorisation qu’elle représente pour des opérateurs méritants ou demandeurs de responsabilité et de promotion).

-          La réactivité lors d’arrêts courts permet de diminuer les temps d’intervention et les temps de non-fonctionnement des installations.

-          Les activités de maintenance générale sous-traitées, avec confirmation de leurs rentabilités, permettent aussi de réduire les coûts de maintenance. (voir le chapitre : comment bien sous-traiter)

-          En dehors des coûts de main d’œuvre, il ne faut pas oublier la réduction des coûts matière par une meilleure gestion des pièces de rechange et une diminution des produits consommables.(de nombreux plans d’action de réduction des stocks, en commençant par les pièces chères et peu utilisées,  sont source de réduction des coûts d’immobilisation) 

4-3 Le coordonnateur :

Dans cette organisation maintenance semi-intégrée, le responsable maintenance  est  «  la pierre angulaire » … et sa fonction principale, en tant que gardien du métier maintenance, est de coordonner d’une façon visible, formalisée, efficace,  toutes les entités maintenance de l’usine. Coordonner non seulement ses troupes proches de lui (la maintenance générale), mais surtout les unités de maintenance réparties dans les différents métiers et ateliers, dont il n’est pas le hiérarchique et qui quelquefois sont un peu « loin des yeux ».

Ce rôle de coordination et de transversalisation des maintenances ateliers, consistera à animer lors de comités maintenance usine (responsables ateliers et responsables maintenance générale)  les thèmes suivants :

-          La politique maintenance (cibles, coûts, plans triennaux, performances…)

-          La politique de sous-traitance

-          Les processus de fiabilisation

-          Les outils méthodologiques de la maintenance (MBR, TPM, gestion des compétences, auto-évaluation,  Maintenance en projet…)

-          Les évolutions du métier maintenance (évolutions techniques, nouveaux savoirs..)

-          Les nouveaux projets

-          Les relations avec les autres usines ou des services centraux

4-4 Les difficultés d’application :

La fonction de coordonnateur  n’est pas facile à assurer et les difficultés d’application sont nombreuses :

-          Pour transversaliser , il n’y a pas de règles, c’est donc complexe. Et celui qui remplit cette fonction n’est pas reconnu, car la fonction n’est pas toujours bien identifiée et toute fonction non identifiée formellement, est une fonction non maîtrisée techniquement et financièrement.

-          Les chefs d’atelier maintenance donnent priorité aux activités opérationnelles : tout nouveau processus, outil, méthode... est une entrée de charge supplémentaire. Il faudra alors beaucoup d’énergie pour convaincre.

-          La maintenance est quelquefois un peu « passive », routinière : difficulté à agir en fonction de stratégie. Besoin de la booster, de la manager avec constance et fermeté.

-          La politique maintenance est noyée dans la politique technique de l’usine : c’est au responsable maintenance générale d’avoir une vision à long terme, d’anticiper les nouveaux projets et les nouvelles technologies, de participer à la conception des nouveaux moyens en apportant l’expérience capitalisée et formalisée des maintenances ateliers.(obligation d’intégrer la fiabilité et les performances dans les projets pour éviter que la maintenance usine  ne doivent améliorer, modifier, compléter les installations.. ou « vivre avec »...une fois les nouvelles machines implantées et mises en service sur le site)

4-5 Conditions de réussite :

-          Coordonner : c’est un état d’esprit avant tout : savoir convaincre et manager du personnel qui n’est pas sous son autorité hiérarchique. Le coordonnateur doit être le catalyseur de la synergie entre les différents responsables de maintenance atelier.
le responsable de maintenance usine profite d’un climat social entre personnes qui ont beaucoup « d’atomes crochus », fédérées par un esprit métier fort, unis par la technique, les technologies nouvelles et valorisantes, les durs moments de grandes pannes passés ensemble, les travaux d’arrêt, les heures sur le terrain qu’on ne compte plus… 

-          La fonction de coordonnateur maintenance doit être reconnue et valorisée par les directions et sous-directions de l’usine. Acceptation des chefs de fabrication d’une entité support, complémentaire à leurs maintenances ateliers.
Les chefs de fabrication traitent en général, d’égal à égal avec le responsable maintenance et c’est leur intérêt (le pool d’expert peut les aider à résoudre les arrêts longs et à fiabiliser leurs installations, la maintenance générale leur apporte le complément d’activités ou de métiers qu’ils n’ont pas dans leurs ateliers, en particulier en cas d’incident majeur (coupure d’énergie, incendie, tempête…). 

-          Le responsable de maintenance doit participer au comité de direction de l’usine (sans forcément en être membre).
beaucoup de sujets sont déjà échangés et validés avec les chefs de fabrication au cours de ces réunions, et sont donc plus faciles ensuite, à coordonner et à appliquer avec chaque chef de maintenance atelier. 

-          La direction doit participer à un certain nombre de comités maintenance.
la coordination des secteurs de maintenance se fera d’autant plus facilement et efficacement que la sous-direction technique ou des fabrications, participera aux comités maintenance. Le poids hiérarchique amène de la rigueur dans la construction ou le suivi des analyses, des plans d’action, de la motivation du personnel par la prise en considération de leurs problèmes, par le partage des difficultés, par la reconnaissance des efforts. La direction aide le responsable de maintenance à passer et faire redescendre les messages et objectifs de productivité et de performances, aide à gérer les arbitrages et peut trancher quand les maintenances ateliers sont prises entre les nécessités de leurs secteurs fabrication et les impératifs du métier maintenance.

 

-          Avoir des basiques, des référentiels du métier maintenance.
Des procédures standards, des  indicateurs communs, une règle unique de construction des cibles de coûts maintenance, des démarches et plans d’action partagés… sont les bases d’une bonne coordination.
promouvoir un référentiel commun de compétences, de son actualisation et de son exploitation, pour favoriser la mobilité entre secteurs, encourager la polyvalence, faciliter les migrations d’organisation.

-          Fédérer les activités communes à plusieurs secteurs.
Regrouper les activités de passation de marchés, de consultations ou de sous-traitances, de globalisation de prestations (nettoyage par exemple).

-          Promouvoir le métier maintenance

      Voilà donc les différentes organisations Maintenance que l'on peut rencontrer dans nos usines. La taille de l' entreprise ou de l'usine, son histoire, ses effectifs et ses organisations des différents services, son organigramme, ses Hommes et leurs compétences, ses objectifs de coût, ses cadences, l'implantation des différents ateliers...sont des éléments importants du choix de l'organisation que l'on pense la meilleure pour son site industriel.

     Cette organisation peut évoluer dans le temps en fonction de croissance de l'entreprise ou d'évolution de la production, d'extensions de bâtiments, de robotisation ou d'automatisation des processus, de la volonté d'un directeur d'usine ou de production, d'objectif de réduction des coûts...

Bonne maintenance

Olivier