L'auto-évaluation en Maintenance

 

« Ce qui n’est pas défini ne peut être mesuré, ce qui n’est pas mesuré ne peut être amélioré ».

      Pour améliorer les performances d’un service de maintenance, il faut donc définir précisément les thèmes d’activités et les mesurer. C’est l’objectif de cet outil : le référentiel d’auto-évaluation.

      En quoi consiste-t-il ?

a) Il se compose d’une check-list regroupant les activités de maintenance par thèmes.

b) Le responsable de maintenance attribue à chaque item (souvent avec son équipe)  une note de 0 (le sujet n’est pas traité) à 5 (la situation est totalement satisfaisante). Cette cotation consiste à porter une appréciation quantitative sur la situation réelle, par rapport à la situation telle qu’elle devrait être idéalement. Elle n’a pas d’intérêt en valeur absolue, c’est son évolution entre différentes cotations qui présente un intérêt.

c) Il en déduit ainsi un diagramme en étoile, mettant en évidence les domaines à améliorer.

d) Il peut en tirer les plans d’action pour toute l’équipe et gérer les priorités, répartir les tâches en groupes de travail.

e) Cette auto-évaluation est celle du service (ou d’un secteur) et n’est pas nominative (ce qui est mieux accepté qu’une auto-évaluation personnalisée)

f) La fréquence d’utilisation et de réactualisation est semestrielle.

g) Cet outil peut servir également à définir les objectifs du responsable maintenance pour l’année suivante lors d’un entretien annuel.

       Citons quelques exemples de thèmes qui peuvent apparaître dans cette auto-évaluation :

1) Pilotage de la fonction maintenance
- 1-1 : Définition des objectifs (les objectifs sont-ils définis, connus, mis en œuvre ?)
               -  performance fiabilité
               -  performance coûts
- 1-2 : Suivi des réalisations
               - tableau de bord des principaux indicateurs
               -  élaboration du plan de charge des activités (préventif/correctif/fiabilisation/analyses/formations/autres)
- 1-3 : Définition et suivi des processus de travail
               - mise à jour de la documentation après évolution (Dispose-t-on de la documentation à jour juste nécessaire ?)
               - élaboration du plan de graissage
- 1-4 : Définition de la stratégie usine de sous-traitance (La sous-traitance est-elle une ressource maîtrisée ?)
- 1-5 : Optimisation de la gestion des ressources humaines (Le personnel est-il compétent et motivé ?)
                - gestion des compétences
                - animation transversale de la filière maintenance
                - mutualisation des experts

2) Management des activités (La performance des moyens est-elle une préoccupation partagée ?)
- 2-1 : suivi des heures supplémentaires, des heures de formation, des congés
- 2-2 : Préventif (taux de couverture des moyens, taux de réalisation hebdo, processus de rattrapage, processus de mises à jour des gammes, contrôles réglementaires…)(La maintenance préventive est-elle pertinente et appliquée ?)
- 2-3 : Correctif (processus d’enregistrement et de suivi de l’activité, processus d’analyse des pannes…)(Cherche-t-on à améliorer les performances initiales ?)
- 2-4 : Fiabilisation (processus d’animation des niveaux 1 et 2, processus d’enregistrement et de suivi de l’activité, connaissance des points bouchons, connaissance des performances fiabilité des moyens, situation de la fiabilité actuelle par rapport aux objectifs annuels, management des plans d’action, utilisation de MAXER…)
- 2-5 : formation (processus d’enregistrement et de suivi de l’activité, connaissance du besoin et du niveau de compétences, gestion des formations à acquérir

3) Utilisation des outils (La maintenance est-elle dotée d’outils ?)
GMAO, MBR, Gestion des compétences, TPM, processus transfert Niveaux 1 et 2 à la fabrication, MAXER....

4) Gestion des pièces de rechange (Sait-on maîtriser la quantité et la qualité des pièces de rechange ?)
processus de mise en gestion, processus de sortie magasin, gestion des rebuts, niveaux de consommation…

5) Environnement
Respect des procédures ISO (règles environnementales)

6) Sécurité
Suivi des indicateurs de l’entreprise

7) Maintenance en projet (Les équipements sont-ils acquis dans de bonnes conditions ?)
Participation aux cahiers des charges, détachements sur les projets, organisation de la capitalisation…

8) Désinvestissement
Gestion des désinvestissements

      Cet outil d’auto-évaluation a été développé et mis en œuvre avec succès dans les usines de carrosserie et de mécanique RENAULT.  Si son démarrage a nécessité du temps, de l’énergie, de la conviction le bénéfice qu’en ont retiré les responsables de maintenance dans l’application d’une véritable politique maintenance, a été très important. La satisfaction de visualiser sur les graphes les bonnes tendances et les améliorations, mais aussi les points à améliorer, stimule les équipes. C’est un bon moyen de concrétiser les résultats de plans d’action ou de nouveaux processus, dont les objectifs ne sont pas toujours compris. « Connais-toi toi-même ».

     Pour un responsable de maintenance usine, c’est un « thermomètre » qui lui permet de mesurer d’une manière identique,  les performances de ses différents secteurs.

 

    Bonne maintenance

     Olivier