Managers : Faites la différence entre potentiel et performance...

     Un article intéressant de Claire Derville dans la revue "Management" a attiré mon attention au sujet de l'évaluation des collaborateurs, et plus particulièrement sur le distinguo qu'il fallait faire entre potentiel et performance dans la gestion des ressources humaines. Y-a-t-il un outil qui nous permette de "gérer les talents"? Tout manager doit optimiser le potentiel de ses équipes en confrontant leurs motivations, leurs aptitudes et leurs connaissances.

      On a tous connu autour de nous ou dans notre équipe des personnes qui donnaient toutes satisfactions sur le domaine des performances, sur qui on pouvait compter. Et pourtant on savait qu'elles ne pourraient jamais grimper dans la hiérarchie, passer technicien supérieur, cadre ou cadre supérieur...On peut donc avoir de bons résultats et un faible potentiel. Ou au contraire, un haut potentiel et pour des raisons que l'on ne connait pas toujours, des résultats insuffisants.

     La performance est relativement simple à évaluer. C'est en général ce que l'on pratique avec son personnel lors des entretiens annuels quand on fait le bilan de ses activités et résultats de l'année écoulée, en les comparant avec les objectifs fixés.(on sait que si les objectifs, parfois difficiles à quantifier, ne sont pas assez ambitieux, tout le monde les dépassera. Et s'ils sont irréalistes, personne ne les atteindra et on perdra en crédibilité et autorité...).

     Le potentiel, qui n'est pas lié à des résultats passés mais à des capacités à venir, est en revanche une notion plus complexe à appréhender. Il fait intervenir des aptitudes, un tempérament et des motivations (basées aussi bien sur la famille, les loisirs, la qualité de vie...)

Vous cherchez un outil ? : La grille à 9 cases

     Cette grille, mise au point par le cabinet McKinsey, est un outil d'évaluation pratique et simple. Elle consiste à noter les salariés sur une échelle de 3 en fonction de leurs performances, leurs résultats dans leur poste actuel, d'une part, et de leur potentiel, leur capacité à prendre plus de responsabilités d'autre part. Puis de combiner les résultats dans une matrice.(voir schéma).

     Pour la société d'évaluation SHL, on peut interpréter alors cette matrice de la façon suivante :

- supposons qu'un collaborateur recèle un fort potentiel, mais délivre peu de résultats: sa position en haut à gauche de la matrice signifie qu'il convient de réagir vite: faire un bilan rapidement avec lui pour tenter de comprendre ce qui ne va pas... ( avant qu'il ne quitte l'entreprise ..!!)

- si à l'inverse, il se situe en bas à droite du graphique, il est "au taquet", il fait bien son travail mais il a démontré aucune des qualités associées au leadership: intelligence, ambition, mobilité, dévouement...Le promouvoir constitue un risque. On le motivera par des primes ou des mouvements horizontaux dans l'entreprise.

- si en revanche il se trouve au sommet de la diagonale de cette matrice, il est une carte maîtresse dans l'entreprise. Il faut lui confier des tâches supplémentaires dépassant légèrement le cadre de sa fonction afin de le tester avant de lui confier davantage de responsabilités, et lui offrir une perspective d'évolution (pour le retenir).

- au centre de la matrice, se situent les talents garants de la stabilité et de la continuité de l'organisation: ils sont fiables, travailleurs et prometteurs.

En résumé :

- en haut à gauche : ceux qui doivent changer de métier ou de poste

- en bas à gauche : ceux qui doivent quitter l'entreprise

- en haut à droite : ceux qui doivent être promus ou formés

- en bas à droite : ceux qui doivent être remotivés

     Ainsi donc une bonne gestion des ressources humaines contribuera à un climat social apprécié par tous les salariés de l'entreprise, à une motivation de chacun (on s'intéresse à sa carrière),à une bonne utilisation du potentiel des salariés pour l'entreprise. "Les erreurs de casting peuvent avoir des conséquences graves pour les intéressés: inconfort, érosion de la confiance en soi, burn-out, dépression...Coté entreprise, elles sont synonymes de manque de productivité, de ressources gâchées et d'organigramme bloqué".

     Au final, "le potentiel n'a d'intérêt que s'il débouche sur de la performance"

Occupez-vous des Hommes avant la technique et bonne Maintenance.

Olivier

L'auto-évaluation en Maintenance

 

« Ce qui n’est pas défini ne peut être mesuré, ce qui n’est pas mesuré ne peut être amélioré ».

      Pour améliorer les performances d’un service de maintenance, il faut donc définir précisément les thèmes d’activités et les mesurer. C’est l’objectif de cet outil : le référentiel d’auto-évaluation.

      En quoi consiste-t-il ?

a) Il se compose d’une check-list regroupant les activités de maintenance par thèmes.

b) Le responsable de maintenance attribue à chaque item (souvent avec son équipe)  une note de 0 (le sujet n’est pas traité) à 5 (la situation est totalement satisfaisante). Cette cotation consiste à porter une appréciation quantitative sur la situation réelle, par rapport à la situation telle qu’elle devrait être idéalement. Elle n’a pas d’intérêt en valeur absolue, c’est son évolution entre différentes cotations qui présente un intérêt.

c) Il en déduit ainsi un diagramme en étoile, mettant en évidence les domaines à améliorer.

d) Il peut en tirer les plans d’action pour toute l’équipe et gérer les priorités, répartir les tâches en groupes de travail.

e) Cette auto-évaluation est celle du service (ou d’un secteur) et n’est pas nominative (ce qui est mieux accepté qu’une auto-évaluation personnalisée)

f) La fréquence d’utilisation et de réactualisation est semestrielle.

g) Cet outil peut servir également à définir les objectifs du responsable maintenance pour l’année suivante lors d’un entretien annuel.

       Citons quelques exemples de thèmes qui peuvent apparaître dans cette auto-évaluation :

1) Pilotage de la fonction maintenance
- 1-1 : Définition des objectifs (les objectifs sont-ils définis, connus, mis en œuvre ?)
               -  performance fiabilité
               -  performance coûts
- 1-2 : Suivi des réalisations
               - tableau de bord des principaux indicateurs
               -  élaboration du plan de charge des activités (préventif/correctif/fiabilisation/analyses/formations/autres)
- 1-3 : Définition et suivi des processus de travail
               - mise à jour de la documentation après évolution (Dispose-t-on de la documentation à jour juste nécessaire ?)
               - élaboration du plan de graissage
- 1-4 : Définition de la stratégie usine de sous-traitance (La sous-traitance est-elle une ressource maîtrisée ?)
- 1-5 : Optimisation de la gestion des ressources humaines (Le personnel est-il compétent et motivé ?)
                - gestion des compétences
                - animation transversale de la filière maintenance
                - mutualisation des experts

2) Management des activités (La performance des moyens est-elle une préoccupation partagée ?)
- 2-1 : suivi des heures supplémentaires, des heures de formation, des congés
- 2-2 : Préventif (taux de couverture des moyens, taux de réalisation hebdo, processus de rattrapage, processus de mises à jour des gammes, contrôles réglementaires…)(La maintenance préventive est-elle pertinente et appliquée ?)
- 2-3 : Correctif (processus d’enregistrement et de suivi de l’activité, processus d’analyse des pannes…)(Cherche-t-on à améliorer les performances initiales ?)
- 2-4 : Fiabilisation (processus d’animation des niveaux 1 et 2, processus d’enregistrement et de suivi de l’activité, connaissance des points bouchons, connaissance des performances fiabilité des moyens, situation de la fiabilité actuelle par rapport aux objectifs annuels, management des plans d’action, utilisation de MAXER…)
- 2-5 : formation (processus d’enregistrement et de suivi de l’activité, connaissance du besoin et du niveau de compétences, gestion des formations à acquérir

3) Utilisation des outils (La maintenance est-elle dotée d’outils ?)
GMAO, MBR, Gestion des compétences, TPM, processus transfert Niveaux 1 et 2 à la fabrication, MAXER....

4) Gestion des pièces de rechange (Sait-on maîtriser la quantité et la qualité des pièces de rechange ?)
processus de mise en gestion, processus de sortie magasin, gestion des rebuts, niveaux de consommation…

5) Environnement
Respect des procédures ISO (règles environnementales)

6) Sécurité
Suivi des indicateurs de l’entreprise

7) Maintenance en projet (Les équipements sont-ils acquis dans de bonnes conditions ?)
Participation aux cahiers des charges, détachements sur les projets, organisation de la capitalisation…

8) Désinvestissement
Gestion des désinvestissements

      Cet outil d’auto-évaluation a été développé et mis en œuvre avec succès dans les usines de carrosserie et de mécanique RENAULT.  Si son démarrage a nécessité du temps, de l’énergie, de la conviction le bénéfice qu’en ont retiré les responsables de maintenance dans l’application d’une véritable politique maintenance, a été très important. La satisfaction de visualiser sur les graphes les bonnes tendances et les améliorations, mais aussi les points à améliorer, stimule les équipes. C’est un bon moyen de concrétiser les résultats de plans d’action ou de nouveaux processus, dont les objectifs ne sont pas toujours compris. « Connais-toi toi-même ».

     Pour un responsable de maintenance usine, c’est un « thermomètre » qui lui permet de mesurer d’une manière identique,  les performances de ses différents secteurs.

 

    Bonne maintenance

     Olivier

Ingénieurs de maintenance: quelles compétences?....

    Une définition de la compétence?
     Pas toujours facile de définir la compétence professionnelle sans toujours utiliser les mêmes termes habituels souvent très généraux.....!!!
     Pour le Medef, « la compétence professionnelle est une combinaison de connaissances, savoir-faire, expériences et comportements, s’exerçant dans un contexte précis. Elle se constate lors de sa mise en œuvre en situation professionnelle à partir de laquelle elle est "validable". C’est donc à l’entreprise qu’il appartient de la repérer, de l’évaluer, de la valider et de la faire évoluer. »

     Pour l'AFNOR : La compétence professionnelle correspond, à la « mise en œuvre, en situation professionnelle, de capacités qui permettent d’exercer convenablement une fonction ou une activité. »

     Le Cereq utilise quant à lui trois rubriques pour définir la compétence : savoirs, savoir-faire et savoir-être (N. Le Bellec).
« Un ensemble de savoirs, savoir-faire et savoir-être qui sont mobilisés dans l’exercice d’un emploi/métier, dans une situation donnée » (ROME de l’ANPE).

    Philippe ZARIFIAN propose une définition intégrant plusieurs dimensions et donc associée à plusieurs formulations :
« La compétence est la prise d’initiative et de responsabilité de l’individu sur des situations professionnelles auxquels il est confronté. »
« La compétence est la faculté à mobiliser des réseaux d’acteurs autour des mêmes situations, à partager les enjeux, à assumer des domaines de coresponsabilité. »
« La compétence est une intelligence pratique des situations qui s’appuie sur des connaissances acquises et les transforment, avec d’autant plus de force que la diversité des situations augmente. »

Et pour un responsable de maintenance ?

 Dans une entreprise un responsable de maintenance doit avoir des compétences techniques et relationnelles exceptionnelles . Lesquelles ? Soyons concrets:

1)-posséder de bonnes connaissances de l’environnement de la production, notamment des fonctions support (logistique, maintenance) ainsi que de la réglementation en matière d’hygiène et de sécurité. "Un homme de "relationnel" avec les partenaires extérieurs comme les collectivités, les chambres de commerce, les services de sécurité" comme le souligne J.P SOURIS dans son guide du parfait responsable maintenance ( Lexitis édition).

2)-maîtriser les matériels et les processus de fonctionnement de la maintenance et être autonome techniquement pour faire fonctionner les machines. Savoir discerner ce qui peut être sous-traité et ce qui doit être gardé dans l'entreprise (savoir-faire, cœur du métier...). Le responsable de maintenance? : "bon généraliste des technologies, mais pas forcément expert en tout". "On ne peut pas tout savoir mais il faut savoir où se trouve le savoir dont on a besoin..."

3)-disposer de réelles aptitudes managériales pour mobiliser ses équipes de techniciens autour de la qualité des interventions, du respect des délais, de la gestion des pièces de rechange, de l'application stricte des méthodes d'analyses, de diagnostics, de fiabilisation... . Gérer la compétence de l'ensemble de son personnel , savoir identifier les formations utiles pour couvrir tous les métiers nécessaires aux interventions dans les secteurs dont il a la charge, et suivre les évolutions technologiques en anticipant les formations nécessaires ( avant l'arrivée de nouvelles machines). Travaillant tant sur du matériel électronique high-tech que sur des technologies de plus de 25 ans, savoir s'adapter rapidement à ces nouvelles technologies.

4)-Etre attentif et réceptif à une formation continue tout au long de sa carrière permettant ainsi d'entretenir et d'enrichir ses compétences.

5)-disposer de fortes capacités d’analyse et de synthèse des problèmes d’ordre technique et relationnel, être un gestionnaire garant de son budget.

6)-maîtriser l'informatique (industrielle et de gestion) notamment la GMAO (gestion de la maintenance assistée par ordinateur) et les méthodes et logiciels comme : MAXER, DIAGDEF, REX...

7)-faire preuve de rigueur, de sang-froid et de réactivité et avoir le goût du travail en équipe. Etre capable de gérer et de résoudre des situations d'urgence et de prendre des décisions rapidement. Quand des installations importantes ( production de vapeur, poste haute tension, fours, convoyeurs, ligne d'emboutissage...) pour la production sont arrêtées par une panne conséquente et que les stocks fondent comme neige au soleil, il faut savoir gérer les priorités, mettre les moyens d'intervention nécessaire en quantité et en compétences, faire appel à des experts extérieurs si nécessaire...mettre en place des marches de substitution même si les cadences ou les rendements sont dégradés, communiquer avec les responsables fabrication et la direction...

8)- "être un visionnaire, à l'affut de la bonne idée, en veille technologique permanente pour trouver de nouvelles méthodes et de nouvelles solutions technologiques pour optimiser ses opérations" ajoute JP SOURIS.

      Il faudrait rajouter à ces compétences l'amour de son métier ( mais comme dans beaucoup d'autres activités professionnelles ) car un responsable de maintenance ne compte pas son temps ni sa disponibilité la nuit comme les week-ends...ce qui perturbe bien souvent sa vie privée ou familiale.

    Sacré profil , n'est-ce-pas? De la motivation, beaucoup de motivation... Aimer son travail et s'épanouir dans son travail...

Bonne maintenance
Olivier

Maintenance : comment bien capitaliser son expérience...

  En maintenance une démarche de capitalisation d’expériences est primordiale. C’est la somme du vécu de chaque intervenant qui constitue trop souvent l’historique d’une machine. Dans les réunions autour des plans de nouvelles machines à l’ingénierie ou chez les fournisseurs, les professionnels de maintenance qui y participent ne « remontent » principalement que les problèmes qu’ils ont rencontrés dans leur atelier. La maintenance n’est  pas assez méthodique, mais toujours critique vis-à-vis des concepteurs et des fournisseurs d’installations. Elle possède rarement l’historique de toutes les modifications et améliorations apportées tout au long de la vie d’une machine (type carnet d’entretien par exemple).

« La capitalisation, c’est un trésor à transmettre »

« C’est le passage de l’expérience à la connaissance partageable » (P.Zutter)

     Avec un turn-over du personnel qui peut être important dans certaines entreprises, les départs en retraite, la sous-traitance de certaines activités, le nombre de projets croissant, l’environnement complexe, incertain, et de plus en plus concurrentiel… la capitalisation est une démarche importante et nécessaire pour une entreprise.

La capitalisation d’expériences doit être :

1)Rigoureuse
      C’est un travail qui part de la pratique, pour enrichir la pratique. La capitalisation doit permettre de tirer des enseignements de l’expérience qui puissent servir à des interventions ultérieures.
      Les pannes d’une machine, d’une installation suivent en général la loi des 80/20. 80% des pannes sont les mêmes et se reproduisent dans le temps. Mais dans ces 80% il y a des pannes « vicieuses » qui ont été particulièrement perturbantes pour la fabrication, aussi bien en temps d’arrêt (diagnostic long, erroné…) ou en temps de réparation important ( échange d’un réducteur, ou d’un organe nécessitant de lourds moyens de manutention…) qu’en coût (perte de production, main d’œuvre passée, pièces de rechange, prestation extérieure..).     

      C’est ce genre de panne qu’il faut éviter de retrouver et dans la vie de la machine ou de l’installation, et dans les futures machines identiques.
      Quand on pose la question : « Dis-moi ce qui ne va pas sur cette machine », les intervenants ne se souviendront pour la plupart, que des dernières pannes ou seulement des petits tracas quotidiens « avec lesquels on vit »…Mais si l’on pose la question : « on doit refaire une machine identique à celle-ci, que doit-on éviter de reproduire ? » on n’aura qu’une liste incomplète et fausse du vécu, associée à des mémoires défaillantes et sans analyse quantifiée, formalisée.

2) Permanente
      Elle se fait normalement en cours d’action, en continu, lors de jalons projets, lors de retours d’interventions. Il ne faut pas attendre trop longtemps pour rédiger  quelques lignes qui reprendront,  par exemple,  les raisons d’un arrêt long très perturbant, l’analyse des causes qui en a été faite, les modifications apportées. « Le meilleur moment, c’est tout de suite ». C’est dans la pratique quotidienne de leur activité que les personnels  de maintenance doivent sauvegarder les connaissances acquises durant les dépannages,  les retours d’expérience après une révision générale ou un important démontage, partager les savoir-faire correspondant à une technologie de pointe…

3) Formalisée
« Les écrits restent »
      Les connaissances à capitaliser doivent être explicitées, puis formalisées. Le recueil  des informations permettant de décrire et d’illustrer ce qui a été identifié, l’organisation, les supports, l’archivage…  doivent être correctement définis.

      Exemple de démarche : Après chaque arrêt long (dont le seuil est à définir) un groupe de travail de 3 personnes (intervenants et Méthodes maintenance) remplit le formulaire d’incident majeur. Après avoir indiqué les causes (détectées, analysées) et les remèdes employés (modifications…) ce groupe de travail doit remplir la case « capitalisation ». Une copie de ce formulaire est ensuite rajoutée au dossier machine.

   

      Les supports peuvent être variés. Le support papier est disponible sous forme de formulaires à renseigner. L’ensemble des fiches est rangé dans un classeur accessible à tous (faible coût et mise en œuvre rapide). Mais ce type de support présente l’inconvénient d’être réservé à quelques utilisateurs d’un même secteur géographique. Ce type de support est choisi quand la capitalisation enrichit le dossier machine qui reste encore bien souvent sous forme dossier papier.

      Le support informatique peut être une base de données du type ACCESS ou de simples tableaux EXEL. C’est le cas quand la capitalisation s’intègre à la démarche TPM. Ce support à l’avantage d’être simple d’utilisation (accessible à tous les intervenants, les mises à jour et les sauvegardes faciles) mais aussi transférable d’un secteur à un autre. Ce qui permet au personnel de maintenance de communiquer des retours d’expérience à d’autres  sites différents qui utilisent aussi le même type de matériel, les mêmes technologies…

      La démarche de formalisation peut se faire de 2 manières différentes : elle peut être conduite par une seule personne (Méthode maintenance par exemple) qui recueille les données auprès des experts ou des intervenants et qui les formalise ensuite, ou par auto-capitalisation par les collaborateurs eux-mêmes.

 
La capitalisation est l'affaire de tous:

     Le savoir appartient et se trouve auprès de ceux qui sont les acteurs de l’action. Il appartient au responsable de maintenance d’animer son équipe pour que chacun se sente responsable du savoir qu’il peut transmettre. Ce n’est pas seulement l’affaire d’un service ingénierie ou du GATM (groupe d’assistance technique maintenance) de l’atelier. C’est valoriser ce que l’on sait faire, c’est modéliser les savoirs pour ne pas les perdre.

     La capitalisation est d’abord locale. Elle  est pratiquée au niveau atelier, par les intervenants les plus proches des installations. Mais dans des entreprises suffisamment grandes pour avoir plusieurs sites de production plus ou moins identiques, la capitalisation doit « rayonner » sur l’ensemble des secteurs. C’est un des objectifs des « Clubs Métiers » chez RENAULT.
      Un Club Métier est une instance regroupant, trimestriellement,  les responsables maintenance d’un même métier des différents sites, instance de réflexions et d’élaborations de propositions orientées sur les performances industrielles du métier. A partir d’une base de données d’indicateurs, elle identifie les points durs, les « best practices », propose des standards du  métier, les cibles de performances et de coûts, les organisations, les objectifs du métier. Elle est pilotée par un des responsables maintenance. C’est un excellent  moyen très apprécié de tous les participants pour capitaliser l’expérience de chacun et en faire part à tous. L’ordre du jour prévoit à chaque réunion, « un tour de table » spécifique pour ce partage.

Conclusion
 

     Ainsi donc, la capitalisation est en maintenance une véritable richesse qu’il convient de gérer au mieux. L’intégration de savoir-faire consolidés dans des processus industriels améliore leur productivité et leur compétitivité. Partager ses connaissances ne favorise-t-il pas l’autonomie, n’est-il pas valorisant de formaliser les meilleures pratiques de l’entreprise, de les faire progresser et de lui apporter ainsi des gains en terme de coûts, délais et de qualité ?.

Bonne maintenance.

Olivier