Rôle du cadre dans l'entreprise...

Le cadre dans l'entreprise n'a pratiquement rien à faire si ce n'est :
- de décider ce qu'il faut faire
- de désigner quelqu'un pour le faire
- d'écouter les raisons pour lesquelles la chose ne doit pas être faite, ou doit être faite plus tard, ou autrement ou par quelqu'un d'autre
- de maintenir sa décision
- de suivre la question pour s'assurer que la chose a été faite
- de découvrir qu'elle ne l'a pas été
- d'écouter les excuses de celui qui aurait dû la faire
- de suivre de nouveau la question pour s'assurer que cette fois la chose a été bien faite
- de s'apercevoir qu'elle a été faite de travers,
- de déterminer exactement comment elle aurait dû être faite
- de conclure que maintenant qu'elle a été faite, c'est toujours mieux que rien et qu'il vaut mieux laisser les choses en état,
- de se demander si on ne pourrait pas se débarrasser de ce type qui fait toujours tout de travers
- de se dire qu'il doit avoir une femme et de nombreux enfants, qu'au fond son successeur serait probablement aussi mauvais que lui et peut-être pire, et qu'en tout cas, il faudrait le payer plus cher
- de s'asseoir tristement et de se dire qu'on aurait pu faire la chose soi-même en vingt minutes, alors qu'on a perdu deux jours à comprendre pourquoi il a fallu trois semaines à quelqu'un d'autre pour la faire de travers .

Est-ce aussi vrai dans un service de maintenance ?.....
Messieurs les ingénieurs de maintenance , votre avis nous intéresse ...

comment bien automatiser un processus...

COMMENT BIEN AUTOMATISER

A la demande de nouveaux membres du Club, je republie l’article « comment bien automatiser »

     Les responsables de maintenance, qui participent avec les services (ou bureaux) d’ingénierie, à la conception d’automatisations de leurs processus, se posent, avant toute décision, les questions suivantes :

- Quand pouvons-nous automatiser un processus sans faire courir un risque de non fiabilité à la production, des surcoûts à l’Entreprise, des échecs aux bureaux d’étude et aux constructeurs de moyens ?

- Quelle est la bonne stratégie d’automatisation ? Comment réussir le passage d’un mode manuel à un mode automatisé ?

- Quels sont les critères d’automatisation ?

La complexité des automatismes est une composante importante de la complexité produit-process et donc des coûts et de la performance. Savoir faire simple n’est pas toujours évident.

« Le confort et la sophistication sont source d’ennuis. La simplicité et la rusticité sont gages de performances ». Des rentabilités estimées peuvent avoir été surévaluées. Des fiabilités prévisionnelles difficiles à atteindre et à maintenir. Un personnel de maintenance insuffisamment formé.

I - Quel type d'automatisme? :

     Peut-être faut-il commencer par préciser les différents moyens correspondants aux différents niveaux d’automatisation. On peut par exemple citer :

- Les aide-opérateurs qui sont des moyens simples pour manutentionner des charges lourdes (du type palonnier suspendu à un équilibreur)

- Les assistances qui sont des installations simples, support d’un outillage géométrique, plus ou moins mécanisées, avec ou sans automate ou séquenceur, à nombre limité d’actionneurs, pilotées par un opérateur.

- Les moyens semi-automatiques qui sont des installations plus ou moins mécanisées, avec automate ou séquenceur, avec des actionneurs permettant de faire une partie du cycle en automatique et une autre partie en manuel, pilotées par un opérateur.

- Les moyens automatiques qui sont des installations mécanisées avec automate ou séquenceur, avec des actionneurs permettant de faire l’ensemble du cycle en automatique, sans opérateur.

II - Préconisations :

     Nous pouvons alors préconiser pour ces moyens semi-automatiques et automatiques, le respect des principes suivants :

1) Développer une culture de limitation de l’automatisation.

     Surtout automatiser au juste nécessaire. Inutile de vouloir automatiser systématiquement une fonction entière : préhension, pose, vissage ou encollage, évacuation (l’approvisionnement automatique des vis peut poser par exemple des problèmes)

2) Gérer l’innovation par palier.

     On peut par exemple prévoir d’abord un moyen semi-automatique (avec maintien d’un opérateur) avant de passer directement à un moyen totalement automatique. C’est une manière de maîtriser graduellement la fiabilité et les performances, en étalant les coûts d’investissement.

C’est aussi amener dans un atelier des niveaux d’automatisation en nombre progressif permettant aux personnes en production et en maintenance de « digérer » toutes les nouveautés.

C’est avoir une démarche de progrès continu.

3) Définir des critères d’automatisation, propres aux métiers ou à l’entreprise.

      Pour bien automatiser, il faut :

- a) Un produit adapté (accessibilité et jeux de passage, précision de positionnement, pilotes et trous pour pilotage, référencements : « bien poser, c’est bien prendre », surfaces d’encollage suffisantes, trajectoires de vissage directes…. Il est impératif que les tolérances demandées aux constructeurs d’automatismes, soient au préalable « négociées » et contractuelles avec le bureau d’études produit (tolérances de positionnement, de réglage, de serrage, d’affleurage, de remplissage…)

- b) Une faible diversité du produit (il faut éviter les changements d’outils, de platine de manutention, de table de vissage…)

- c) Une rentabilité satisfaisante (prendre en compte tous les paramètres : main d’œuvre, qualité, retouches, sécurité, énergies…)

- d) Une fiabilité prévisionnelle contractuelle avec le fournisseur mais aussi avec la production

     

     Augmenter la fiabilité, c’est prévoir un minimum d’actionneurs, un minimum de pièces en mouvement, c’est maîtriser les référentiels et les dispersions par des pilotes , des plaques flottantes (rendre les moyens les plus tolérants, réduire les contraintes, évaluer des dispersions réalistes, faire les chaînes de cotes)…c’est séparer les fonctions ( de pose et de fixation par vissage par exemple), c’est utiliser des moyens standards déjà connus dans l’atelier ou l’usine : robots, tables de manutention, ascenseurs/descenseurs, visseuses…

4) Développer l’assurance qualité des études et des réalisations des automatismes.

     Toute la fiabilité se joue dès la conception du moyen : nombre d’actionneurs, technologies employées, dimensionnement des structures, des mécanismes, des moteurs, des vérins…, qualité du passage des câbles et de leur hygiène, accessibilité des organes (prévoir la facilité de leur échange. L’ordre chronologique et les accessibilités de premier montage chez le constructeur de machines ne sont pas les mêmes qu’en dépannage sur site).

5) Faciliter le diagnostic de la panne.

     Intégrer dans les programmes automates le maximum de paramètres de surveillance d’états, fournir dans les synoptiques un maximum d’information pour aider aux diagnostics des pannes, visualiser l’état des détecteurs de proximité, visualiser les zones de fonctionnement normal sur les appareils de mesure…

6) Développer les recyclages automatiques.

     Il est souvent très long et très perturbant de recycler en mode manuel une installation automatisée, liée à des manutentions de pièces (ou non), arrêtée en plein milieu de son cycle pour une raison inconnue. C’est alors dans ce cas que bien souvent des solutions de « forçages » entrainent des catastrophes (casses, temps passé, coûts, perte de pièces, non qualité, retouches…)

7) Prévoir les marches de substitution.

     En cas de panne de l’installation automatisée, la marche de substitution permet de produire, dans des conditions particulières de temps de cycle, de gamme opératoire (rajout d’opérateurs), avec un niveau de qualité respecté. elle peut être constituée d’une partie de l’installations automatisées (chargement/déchargement pièce par exemple, vissage, manutention…) ou d’un autre moyen indépendant du moyen principal (chariot, assistance opérateur, circuit parallèle de manutention…)

     La marche de substitution doit être « douloureuse » pour forcer la production et la maintenance à maintenir en état l’installation principale. Une installation trop souvent en panne et qui peut être très facilement remplacée par sa marche de substitution (autre petit moyen manuel par exemple), ne se verra pas pris suffisamment en considération et avec persévérance, dans des plans d’améliorations conséquents. C’est tellement facile de rajouter un ou deux opérateurs et de redémarrer la production.

     La marche de substitution doit être prévue dès la conception du moyen principal, intégrée au cahier des charges.

     Les procédures de mise en œuvre et d’utilisation, doivent figurer dans le Dossier d’exploitation du moyen.

     Mais elle n’est pas systématique (pas pour les manutentions de pièces par exemple, pas pour des installations dont la marche de substitution serait trop compliquée)

8) Capitaliser, réinvestir l’expérience.

   « Copier c’est gagner », standardiser, aboutir à des moyens « catalogue ». On n’investit qu’une partie des études, un complément, une adaptation. On bénéficie des plans d’améliorations et de fiabilisation successifs apportés sur les installations existantes identiques par les intervenants du (ou des) site(s).

     Ceci nécessite en premier lieu la bonne tenue des carnets d’entretien des installations sur site avec leur historique d’arrêts longs, de modifications, de temps de cycle, de leurs conditions initiales. Des dossiers machines complets et actualisés.

     « Ceux qui oublient le passé, se condamnent à le revivre » (G.Santayana)

9) Développer les compétences internes.

     Les compétences associées aux moyens automatiques doivent être anticipées, définies dès les études des moyens et des AMDEC et les formations nécessaires doivent être réalisées chez les fournisseurs des moyens. La meilleure des formations consiste à assister et à participer chez eux, aux premiers essais et premières mises au point des moyens.

     Ce personnel de maintenance ainsi formé, pourra jouer le rôle de formateur relais pour les autres professionnels de maintenance du site.

10) Mieux utiliser les compétences externes.

     Des contrats peuvent être passés aux démarrages des installations avec le fournisseur du moyen pour une assistance technique, limitée en durée, permettant aux professionnels de maintenance de s’approprier et maîtriser ces moyens. Avec le risque d’une présence du fournisseur trop longue , freinant et retardant la prise en main par le personnel de maintenance du site (plus le fournisseur reste, et moins la maintenance est intéressée pour prendre la main, c’est tellement plus facile…).De plus, le fournisseur dépanneur aura tendance à masquer certains petits défauts ou arrêts courts répétitifs, à reporter ces dysfonctionnements sur une qualité produit insuffisante ou des dispersions produit trop grandes, et retarder la montée en fiabilité de l’installation.

III - Quand doit-on automatiser ?

- Quand des conditions de travail sont pénibles, l’automatisation permet d’éviter des maladies professionnelles, supprime des postes d’opérateurs les bras en l’air, dans des postures pénibles ou manipulant des charges lourdes, dans des conditions de température difficiles (sorties de four…)

- Quand une qualité ou des tolérances sont difficiles à obtenir en manuel, l’automatisation permet d’obtenir des résultats constamment bons.

C’est le cas de la dépose de cordon de mastic ou d’étanchéité par exemple, ou de couples de serrage de sécurité importants à respecter.

- Quand des conditions d’hygiène s’imposent et le permettent (industries alimentaires, pharmaceutiques...)

- Quand des processus de fabrication nécessitent un fonctionnement rapide et continu, à temps de cycle très court (exemple l’embouteillage, la verrerie, certaines industries alimentaires…)

- Quand la mécanisation et l’automatisation est simple et peu coûteuse (manutentions par bandes transporteuses, par convoyeurs…)

- Quand une gestion d’articles ou de produits automatisée permet d’éviter des erreurs humaines d’orientations, de collectages, de tris (logistique, bagagerie, tri postal…)

- Quand une augmentation de productivité est ainsi possible, permettant d’être plus compétitif.

Conclusion

     Ainsi donc, c’est en participant très tôt à la conception produit, que les services de maintenance investissent pour les futures performances de leurs installations, pour une fiabilité prévisionnelle optimale, une montée en cadence conforme aux prévisions. Les services de maintenance usine ont leur mot à dire sur le choix des futures automatisations, leurs niveaux, les technologies utilisées. Des cahiers des charges standards prenant en compte une expérience formalisée et définissant des conditions quantifiées de démarrage et d’atteinte des objectifs de performance, des réceptions d’installations testées chez les fournisseurs dans des situations les plus proches de la réalité, une formation des opérateurs et des professionnels de maintenance anticipée, voilà les conditions de réussite d’une bonne automatisation d’un processus.

      L’intelligence artificielle, les capteurs d’information qui deviennent de plus en plus communicants, la miniaturisation des composants, l’augmentation des capacités mémoires, les algorithmes de plus en plus performants, l’arrivée des tablettes numériques, les traitements d’image encore plus rapides et perfectionnés…toutes ces évolutions technologiques n’ont pas fini de faciliter, d’amplifier les niveaux d’automatisation possibles de nos entreprises industrielles, mais aussi de simplifier le travail des professionnels de maintenance, dont la formation et la gestion des compétences ne devront pas être sous-estimées.

     « Des défis aussi difficiles à relever qu’enthousiasmants à réussir »

Bonne maintenance

Olivier

Renault et PSA installent le wifi dans leurs usines

     Les industriels Renault et PSA veulent utiliser le wi-fi pour la maintenance prédictive et améliorer la logistique. Mais l’installation des réseaux pose de nombreux défis.

Difficultés techniques

Imaginez vos problèmes personnels de wi-fi… à la puissance 1.000. Comme d’autres grands industriels, Renault et PSA sont en train d’installer l’Internet sans fil dans leurs usines. « C’est compliqué. Ce sont des grandes surfaces, avec de grands volumes, il y a des cages de Faraday [un phénomène qui perturbe les ondes, NDLR] partout. Et nous voulons obtenir un débit suffisant pour faire passer des vidéos », atteste Eric Marchiol, le responsable numérique de l’entité industrielle de Renault, qui a pour ambition de connecter les hommes et les machines des sites du constructeur cette année. Le dirigeant sait de quoi il parle : à Cléon (Seine-Maritime), Renault met sur pied un réseau wi-fi sur le tiers de la surface de l’usine, soit 50 hectares. Le chantier, qui se chiffre en millions d’euros rien que pour le matériel, doit être achevé d’ici à la fin de l’année. A l’échelle du groupe, Eric Marchiol a 6.000 robots et 300 presses estampillés Renault à connecter. « Les machines les plus récentes ont des cartes wi-fi. Mais nous devons connecter les autres à la main, nous installons des capteurs qui ont le wi-fi intégré », détaille l’ingénieur. Qui ne doit pas oublier les tablettes pré- vues pour les chefs d’équipe, pour leur fournir des informations personnalisées et leur éviter de se déplacer à tout bout de champ sur les lignes. Ou les grands écrans installés pour faire le contrôle qualité en temps réel. Un travail de fourmi.

Enjeu de sécurité

     « On se rend vite compte que c’est d’une complexité extraordinaire, qu’il faut faire pour chaque lieu un réseau sur mesure, qu’une simple porte peut changer beaucoup de choses », confirme Marc Taieb, le patron de Bolloré Télécom, qui rappelle que deux bornes wi-fi côte à côte s’aveuglent, et que le débit doit être stable sur un site industriel. Chez PSA, on mesure également l’ampleur de la tâche. Le groupe de la Grande Armée veut aussi du wi-fi sur ses lignes de fabrication, à commencer par les ateliers de montage et de ferrage. « On vise un réseau évolutif, robuste et fiable, pour faire communiquer les machines entre elles, optimiser les flux logistiques et les déplacements du personnel », dit-on en interne. Chez Peugeot et Citroën, on a même détecté une autre difficulté : le mouvement. « Les caristes doivent continuer de recevoir des commandes pendant qu’ils se déplacent pour assurer une communication en temps réel », pointe-t-on. Dernier détail pour rajouter à la difficulté globale du sujet : la cybersécurité. « Un réseau filaire est protégé physiquement par essence, un malveillant doit s’y brancher. Un réseau wi-fi, lui, est hors les murs, le signal peut être capté depuis le parking, une tablette peut être volée par un prestataire », énumère Laurent Hausermann, le fondateur de Sentryo, un spécialiste du sujet. « Il faut pouvoir isoler des réseaux et gérer la fibre soi-même, et bien dimensionner les cellules pour maîtriser la puissance du signal », précise Marc Taieb. Nul doute que PSA et Renault, après l’attaque subie par le second au mois de Mai (qui l’avait obligée à stopper un grand nombre d’usines), sont conscients de l’enjeu.

Les Echos (Julien Dupont-Calbo)

Intéressant cet article, n'est-ce-pas? Bonne maintenance

Olivier

Maintenance SNCF : l'IRIS 320 , un train pas comme les autres...

     A première vue, on pourrait le confondre avec un train de voyageurs. Sauf que ses 200 mètres de long ont vu disparaître les sièges et tablettes au profit de bureaux, ordinateurs et autres systèmes de surveillance des lignes à grande vitesse (LGV). Le tout dans un seul but: anticiper la maintenance. Bref, l’IRIS 320, pour Inspection Rapide des Installations de Sécurité à 320 km/h, «c’est l’œil du réseau», s’amuse Eric Meheust, responsable des systèmes de mesures d’IRIS 320.

Cinq agents SNCF à bord

       Ce matin-là, IRIS 320 inspecte les voies de la LGV Atlantique entre Paris et Le Mans. Un trajet qu’il effectue tous les 15 jours: «IRIS 320 parcourt 160.000 km/an, soit plus de 430 km chaque jour sur toutes les LGV», explique Eric Meheust. A bord, cinq opérateurs contrôlent le réseau: un superviseur, un chargé de la géométrie, un responsable de l’interaction du train avec la voie, un agent en charge de la signalisation et un dernier responsable de la localisation de la rame.
«Il y a aussi deux conducteurs spécialisés qui connaissent les spécificités de toutes les LGV de France» .Tout ce personnel est réparti dans le train «équipé de 75 capteurs, 13 systèmes de mesures et d’une vingtaine de kilomètres de fibres optiques», illustre Marc Ledet, expert maintenance des LGV à la direction technique SNCF Réseau.
     Ce vaisseau sur rail roule depuis maintenant dix ans. Avant sa mise en circulation, «les voitures de mesure classiques auscultaient les voies, mais à une vitesse maximum de 200 km/h et pendant la nuit (en même temps que les opérations de maintenance)», explique Eric Meheust. Le responsable SNCF Réseau raconte: «On a créé cette rame car on avait besoin de regrouper les différentes opérations de surveillance. On a complètement réaménagé un TGV pour créer ce train connecté.» Aujourd’hui, comme son nom l’indique, l'IRIS 320 roule à la vitesse maximale d’un TGV (320 km/h, donc) «pour analyser les voies de jour comme de nuit», ajoute Marc Ledet.

L'IRIS 320: un train unique en France

     Si vous le voyez sur les rails, ce ne sera surement pas en heure de pointe: «Le train IRIS 320 s’intègre dans le planning de circulation de manière à ne pas gêner les trajets des trains de voyageurs», précise Eric Meheust. Il va donc falloir ouvrir l’œil, d’autant que ce TGV, modèle unique en France, fait très peu d’arrêts en gare.
     Lors de ses voyages, le train détecte en temps réel les caractéristiques de la voie. Les informations sont ensuite transmises à Eric Meheust, puis triées, «avant d’être envoyées aux opérateurs de maintenance», explique-t-il, en soulignant la fiabilité du processus: «Les informations sont localisées par ligne et par point kilométrique.» L’IRIS 320 permet notamment de détecter les éventuels changements de niveau sur les voies pour assurer la stabilité des trains: «On vérifie les variations de terrains, les pentes, l’écartement de voies, etc.», énumère le coordinateur technique SNCF Réseau. Bien sûr, aucun instrument de mesure ne touche le rail: «A 320 km/h, ce sont des caméras lasers qui filment sous le train».

«Un bijou de technologie»

 

    L’IRIS 320 passe également tous les composants de la voie au peigne fin: la caténaire et sa connexion au pantographe, les télécommunications, ainsi que le fonctionnement des signaux. La spécialité de Michel Ducloux: «J’analyse l’état des signaux. C’est une partie des mesures essentielle car s’ils ne fonctionnent pas correctement, le trafic ferroviaire est ralenti.»Ce «bijou de technologie» tend à devenir de plus en plus complet d’année en année: «On améliore le système constamment. On souhaite par exemple renforcer l’analyse du lien entre la caténaire et le pantographe d’ici fin 2018 pour éviter les désaxements, et donc les pannes», explique Eric Meheust. Aujourd’hui, après s’être arrêté quelques instants en gare de Montparnasse, la rame reprendra son chemin direction Tours avant de retourner passer la nuit au Landy, en région parisienne.

Article de Jade raffat  (20 minutes)

Bonne maintenance
Olivier

Maintenance et innovation

Un peu de pub pour : "Maintenance & Innovation"

Le Pôle Maintenance (*) de l’IUT Louis Pasteur de Schiltigheim - Université de Strasbourg, en collaboration avec l'Association Française des Ingénieurs et Responsables de Maintenance, organise le 9 mars 2017 à partir de 9h une journée en direct sur le thème : « Maintenance & Innovation » dans le cadre d'Innova-Maintenance®.


La maintenance, une composante essentielle de l'industrie du futur !
La maintenance est une activité vieille comme l'industrie, mais elle est devenue aussi l'un des champs privilégié d'application de l'usine du futur.
Usine du futur, industrie 4.0, cyberusine ou usine connectée, peu importe la manière de la nommer, cette mutation du secteur propose une révolution du process industriel, basée sur les nouvelles technologies et l’innovation.

Pourquoi ce nom d’industrie 4.0 ?
Parce qu’avant d’en arriver là, 3 révolutions industrielles se sont succédées :

• la première,au XVIII^e siècle, est caractérisée par la production mécanique avec l’utilisation du charbon, le développement de la machine à vapeur…
• la seconde, à la fin du XVIII^e siècle, permet la production de masse avec l’arrivée de l’électricité (le Fordisme avec la fabrication de la Ford T puis le Taylorisme)
• la troisième, au milieu du XX^e siècle, permet la production automatisée, avec automates programmables, machines à commande numérique et robots.
• La quatrième est celle que vous vivons, elle combine trois innovations technologiques qui en se combinant vont donner une révolution : progrès sur l’automatisation, l’internet des objets et le Big data. Ces usines permettront, en plus d’améliorer la santé et la sécurité au travail des collaborateurs, de valoriser l’humain en lui assignant des tâches à valeur ajoutée.

L’arrivée des capteurs dans les usines, suivant et enregistrant l’exécution des opérations en production, évaluant l’usure des machines, anticipant les futures pannes impacte profondément les métiers de la maintenance.
Tous les capteurs doivent être maintenus en conditions opérationnelles. Ces tâches sont et seront encore pour longtemps réalisées par… des hommes !

Arrêtons les prédictions !
Une bonne fois pour toute, l’appellation « maintenance prédictive » n'existe pas !
C'est une fausse traduction de l’anglais «Predictive maintenance» qui se traduit par maintenance prévisionnelle et non maintenance prédictive selon la norme NF EN 13306 !
A l’ère des objets connectés, parler un langage commun et normalisé est essentiel.
La maintenance n’est pas une science divinatoire, on ne fait pas des prédictions mais des prévisions.

(Article de l'IUT Louis Pasteur de Strasbourg)



Lisez aussi notre article sur la Maintenance 4.0 et ses conditions de réussite sur notre blog :
http://clubdesingenieursdemaintenance.blogspot.fr . (ou en cliquant sur autre blog en bas à gauche)
Bonne maintenance
Olivier

Maintenance : quelle est la meilleure organisation?...

     La fonction principale que doit avoir un responsable de maintenance d’une Entreprise, quel que soit sa taille, est celle de « Piloter la maintenance »  afin de fournir aux processus  de l’usine la fiabilité et la disponibilité des installations et des équipements en respectant les objectifs de Qualité, Coûts, Délais, Sécurité et Environnement, sans oublier de répondre aux exigences des clients et aux réglementations.

Mais qu’entend-on par  «  piloter » la maintenance ? La première notion  n’est-elle pas de « gérer » la maintenance ?

Gérer la maintenance c’est avant tout :

-          d’assurer la fiabilité et la disponibilité des moyens et des équipements industriels

-          d’assurer la fiabilité et la disponibilité des équipements de contrôle, de mesure et d’essais

-          de distribuer les fluides et d’assurer l’environnement des postes de travail

-          d’assurer le maintien en état du patrimoine industriel

-          de lister, acheter, stocker les pièces de rechange

-          de prévoir les prestations extérieures

Piloter la maintenance repose sur la volonté :

-          d’appliquer une organisation standard, optimisée

-          de planifier l’activité et les ressources

-          de gérer les alertes et les actions correctives

-          d’animer la performance et le progrès

-          de développer le professionnalisme de son personnel

-          de capitaliser les expériences dans les nouveaux projets

-          d’anticiper les besoins en compétences pour les futures technologies

-          de savoir adapter son service aux conditions économiques vécues par son Entreprise

-          d’être source de propositions pour la Direction

Analysons d’abord les différents types d’organisation de la maintenance et comparons-les pour définir l’organisation maintenance que nous préconisons.

Cas N°1 : la maintenance est rattachée à une direction technique ou une direction générale (maintenance centralisée) (voir schéma 1):

                Nous sommes ici dans le cas où la majorité des activités sont réalisées en interne et il existe un responsable de la maintenance qui gère toutes les fonctions majeures opérationnelles (correctif et préventif) et les fonctions de support.

                Les inconvénients :

-          On crée une « zone d’interférences » importante entre la production et la maintenance .Risque de conflits majeurs entre les services : 2 Chefs , 2 budgets, des points de vue et des priorités pas toujours convergentes, une coordination des activités et des hommes difficile, des mentalités et certains corporatismes différents, une gestion du temps plutôt court terme pour les activités de production, moyen et long terme pour les activités de maintenance, exceptées bien entendu les activités de « dépannage ».
Vous avez tous connu les parties de ping-pong entre responsables production et maintenance : N’avons-nous pas entendu dans les ateliers : « Mais alors , que font TES gars, on est en panne depuis 10 minutes et personne de la maintenance sur la machine… » … » ou alors « c’est la faute de TON opérateur, si la ligne est souvent arrêtée… » ou alors « je ne peux pas faire une modification de l’automatisme, trop chère , MON budget ne me le permet pas… »

-          La production se désintéresse de l’exécution du préventif qu’elle considère plus comme une contrainte dans le cas où il faut libérer les équipements.  « on travaille samedi ,on ne peut pas TE libérer l’installation pour TON préventif » Il y a risque de surcoût de remise en état dans l’urgence et d’immobilisation nécessaire des équipements dans le cas où le week-end ou la nuit ne peuvent être utilisés pour les interventions préventives.

-          Si la communication interne entre la production et la maintenance est insuffisante, il y a risque de surcoût de main-d’œuvre direct et de non-respect des délais. Il est impératif de développer des relations client-fournisseur en interne (culture d’entreprise, de qualité, d’esprit de service).

-          Un manque de productivité, de mauvais engagements de personnel, des temps disponibles… des opérateurs de production comme des professionnels de maintenance, engendrent des surcoûts globaux importants.

Les avantages :

-          L’organisation de la maintenance est homogène

-          Le « qui fait quoi » est défini (moi, je produis, toi tu répares…)

-          Le développement des activités de maintenance est orienté vers des connaissances techniques, mais également vers des formations fondamentales de maintenance et de résolutions de problèmes.

-          Il y a un interlocuteur unique pour la production.

-          Il y a une homogénéité dans les méthodes et une création de bonnes pratiques, quelles que soient les unités de production. La capitalisation des améliorations apportées à partir d’arrêts longs ou fréquents vécus ou la standardisation  de supports, d’outils d’analyse, de techniques utilisées ( à partir d’un « benchmarking » interne ) sont plus faciles à coordonner par le responsable maintenance.

-          Les techniciens relèvent d’une responsabilité qui connaît le métier de la maintenance et qui sait gérer le court terme, le moyen et le long terme avec une vision de cycle de vie, depuis la conception des moyens jusqu’à leur destruction.

-          La polyvalence est possible, en changeant de métier en permutation circulaire ( correctif, préventif, méthodes…)par atelier ou unités de production.

-          La gestion du personnel, les besoins de formation, les primes et les gestions de carrière sont facilités, évalués, comparés  par les contacts directs et la hiérarchie de chacun des métiers.

Cas N°2 : la maintenance est rattachée à la production (maintenance intégrée) (voir schéma 2) :

     

       Nous sommes ici toujours dans le cas où la plupart des activités sont réalisées en interne et il existe un responsable de maintenance dépendant d’un directeur de production qui gère toutes les fonctions majeures opérationnelles et les fonctions supports.

                Les inconvénients :

-          La prédominance du court terme car il faut « sortir » le programme de production.

-          Le risque que la production devienne prioritaire, il n’y a pas de contre-pouvoir, risque de surcoût

-          Le développement des connaissances techniques est limité (« il faut se battre pour envoyer les techniciens en formation.. » ).Il y a peu de spécialistes.

-          Le besoin de connaissances techniques supports (internes ou externes) est nécessaire.

-          Le risque de dérives non détectées à cause de la vision à court terme.

-          Un retour d’expérience peu analysé

-          Un suivi des coûts peu maîtrisé

Les avantages :

-          Pas de zone d’interférences entre la maintenance et la production, car sous une seule responsabilité (pour la partie opérationnelle).

-          Un meilleur suivi des coûts globaux par la gestion d’unités de production, mais pas forcément suffisamment détaillé pour lancer des actions positives d’amélioration.

-          Une meilleure prise en compte des besoins d’effectif de la maintenance.

-          Une facilité d’implantation d’une démarche TPM(total productive maintenance) si les managers sont impliqués et convaincus. 

Cas N°3 : externalisation complète ou partielle :

     Nous sommes ici dans le cas où l’entreprise choisit de répartir les activités entre les ressources internes et des prestataires de service spécialisés. Les choix sont les suivants :

-          Externalisation partielle d’activités ponctuelles : peinture, soudure, air comprimé, manutention, usinage, énergie (hors fluide process critique), nettoyage, entretien des bâtiments et espaces verts, climatisation, métrologie..

-          Externalisation partielle aux constructeurs d’origine ou distributeurs (analyser le positionnement géographique pour minimiser les frais de déplacement).

-          Externalisation complète : contrat d’objectifs ou de moyens avec mise en place d’une cellule de pilotage. Nécessité de définir le cahier des charges d’une manière détaillée, développer une compétence juridique et qualité.

Les inconvénients :

-          Le risque de perte de la connaissance des équipements si le retour d’expérience est mal maîtrisé.

-          La non-maîtrise des coûts à moyen terme, voire des abus sans justification.

-          Une mise en concurrence difficile, car transfert du personnel (parfois) de maintenance vers le prestataire ou difficulté à maîtriser la formation et les compétences du personnel du prestataire. Nota : dans le cas de transfert de personnel entre le client et le prestataire, c’est le Code du travail qui s’applique.

-          La nécessité d’élaborer un cahier des charges rigoureux de consultation et un suivi des interventions.

-          Le risque social, financier et structurel du prestataire et de ses sous-traitants.

-          Le risque de délit de marchandage.

-          Le risque de manque de confidentialité.

Les avantages 

-          La flexibilité des ressources par une adaptation à l’activité (si définie dans le contrat). Si  l’activité économique baisse, on peut adapter le contrat en fonction de règles préétablies et donc des coûts directs proportionnels à l’activité industrielle.

-          Le partage des ressources spécialisées (experts et moyens).

-          La diminution des frais fixes.

-          Le partage des risques.

-          L’accompagnement du changement.

La contrainte :

-          L’habilitation réglementaire des prestataires et leurs sous-traitants (risques chimiques, plans de prévention..)

Nous étudierons dans un autre article la manière de bien sous-traiter, ce qu’il ne faut pas sous-traiter… 

Cas N°4: la maintenance est rattachée en partie à la production (maintenance semi- intégrée) (voir schéma 3) :

 

     C’est ce type d’organisation maintenance que nous préconisons. Nous allons l’analyser un peu plus en détail. Nous sommes ici toujours dans le cas où la plupart des activités sont réalisées en interne.
Cette organisation est caractérisée par sa structure fonctionnelle :

 4-1 : La Fabrication :

                Dans chaque métier, le Chef des Fabrications, responsable de ses performances, a sous sa responsabilité hiérarchique en plus d’unités de fabrication,  une section de maintenance atelier composée de :

-          Un responsable maintenance atelier

-          Des professionnels

-          Un (ou des) fiabiliste(s)

-          Un Groupe d’Assistance Technique Maintenance (GATM)

     Les métiers maintenance process sont au cœur des métiers de la fabrication. Chacune des unités de Fabrication est chargée de la maintenance de ses moyens de fabrication et de contrôle ainsi que les équipements associés (éclairage, ventilation process…) et la propreté des postes de travail.

     Dans cette organisation, la répartition des activités maintenance selon les niveaux 1,2,3,4,5,(définition selon Norme AFNOR) est la suivante :

-          Le personnel de fabrication (exploitants industriels, conducteurs d’installations) assure la prise en compte des niveaux 1 et 2 de préventif et de correctif, après transfert des tâches par la maintenance. A la suite de ce transfert, l’opérateur de fabrication sait prendre en compte la très grande majorité des arrêts propres et fonctionnels rencontrés. (c’est l’application de TPM (total productive maintenance))Voir schéma de la courbe fréquence pannes/complexité et intervenants-(Schéma 4).
 N’oublions pas que ces pannes  représentent en général  80% des arrêts et grâce à sa proximité l’opérateur a la meilleure réactivité pour la détecter et la plupart du temps la compétence pour y remédier. C’est vraiment la prise en compte de l’équipement par l’exploitant dans la maintenance autonome. A condition évidemment qu’il existe un développement des savoir-faire nécessaires par la formation et l’entraînement.

-          Les interventions de niveaux 3 de préventif et de correctif sont assurées  par les professionnels de maintenance. Leur charge est complétée par des activités de fiabilisation, de réparation, de formation, d’analyses et de suivis, d’améliorations…

-           Les interventions de niveau 4 sont assurées par les spécialistes maintenance métiers, appuyés au besoin par des spécialistes maintenance transverses usine (pool central dépendant de la maintenance générale)
 La fonction maintenance se recentre sur le cœur du métier que sont les niveaux 3 et 4.

-          Les fabricants de biens d’équipement ou les fournisseurs de composants assurent le niveau 5.

-          L’unité GATM assure les missions suivantes :
  - Assistance technique aux équipes d’intervention
  - Gestion de la documentation technique
  - Gestion des pièces de rechange
  - Relation avec les fournisseurs et les sous-traitants
  - Construction de la fiabilité (réduire le nombre de pannes) et de la maintenabilité (réduire la durée des pannes)
  - capitalisation, transversalisation entre métiers (et entre usines)
  - Déploiement des systèmes d’information maintenance
   - Maintenance nouveaux projets

4-2 : La maintenance générale :

     Les responsables de maintenance de chaque métier ou de chaque unité de fabrication   dépendent fonctionnellement d’un Responsable Maintenance Générale usine, rattaché au Directeur d’usine. Il assure leur coordination, leur appui par un pool de spécialistes techniques. Il pilote le déploiement de la politique maintenance et la synthèse  Qualité Coût Délai du métier. Il est le garant de la « fonction maintenance » de son site.
      Il assure d’autre part la maintenance du patrimoine industriel et l’alimentation en fluides et énergies de l’outil de production, dans le respect des règles environnementales en vigueur.

     Dans la maintenance générale, on trouvera donc :

 

-          Un pôle coordination et déploiement de la politique maintenance :
  - performance et progrès de la fonction maintenance
  - politique de sous-traitance, réparation des pièces de rechange
  - déploiement des outils de méthodes de maintenance : GMAO,TPM,gestion des compétences,MBR ( major breakdown report)…
  - politique environnement
  - experts techniques et technologiques (niveau 4)
  - achats/marchés
  - contrôles réglementaires
  - nouveaux projets ( préconisations, AMDEC…)

-          Un pôle énergie :
  - production et distribution des fluides
  - maintenance des moyens associés
  - maîtrise de l’énergie
  - traitement des eaux, évacuation des déchets

-          Un pôle patrimoine prestations générales :
  - entretien des bâtiments, voirie, espaces verts
  - matériels roulants, de levage
  - usinage
  - magasin central 

Les Inconvénients :

                On pourrait penser retrouver dans ce cas N°4 , les inconvénients cités dans le cas N°2.Mais un des avantages d’avoir dans cette organisation un responsable maintenance générale qui coordonne les responsables maintenance atelier,  élimine quelques-uns des inconvénients :

-          Un contre-pouvoir existe bien, avec de fréquents rappels  aux priorités à donner, aux impératifs du préventif à exécuter, à la formation nécessaire pour augmenter le niveau de performances et anticiper les nouvelles technologie à venir..

-          Un appui technique (niveau 4) de la maintenance générale est un renfort apprécié par les ateliers en cas de pannes difficiles ou une absence de compétence de la maintenance atelier.

     Le bon fonctionnement de cette organisation repose sur les relations entre le chef des fabrications et le responsable  maintenance générale.
     Pour que les professionnels de maintenance d’atelier n’aient pas l’impression « d’être seuls dans leur coin », loin de toute entité de métier, « livrés à la seule fabrication », il est impératif que la coordination de ces professionnels soit correctement assurée par le responsable maintenance générale,  et par les « clubs métiers » qui réunissent périodiquement les chefs d’atelier maintenance d’un même métier et de plusieurs sites.

Les avantages :

    -  Avec ce type d’organisation, le métier maintenance va se recentrer sur le cœur de son activité. Les interventions de maintenance de niveaux 1 et 2 étant assurées par les opérateurs de fabrication (et même de niveaux 3 dans certains secteurs ayant par exemple des conducteurs d’installations), les professionnels de maintenance atelier, dégagés de tous les petits arrêts courts, peuvent plus facilement porter leurs efforts sur les arrêts longs : leurs mesures, leurs analyses, les plans d’action et d’amélioration qui en découle…
     - Grâce aux fiabilistes et experts du secteur (qui connaissent donc bien leurs installations) la fiabilisation des installations sera véritablement pilotée et  améliorera progressivement les rendements, la fréquence des préventifs pourra être optimisée, l’expérience vécue quantifiée à l’aide des indicateurs sera capitalisée pour les nouveaux projets.
     - Les opérations de maintenance hors-process sont pilotées par un secteur maintenance générale et peuvent être, en grande partie, sous-traitées.

Au niveau  relationnel, le climat entre Fabrication et maintenance atelier est nettement plus détendu et coopératif. Les lignes directes hiérarchiques améliorent fortement la compréhension des problèmes, la mise en place des plans d’action de fiabilisation, le traitement des arrêts longs qui nécessitent de mettre en route d’autres moyens ( marches dégradées). «dans l’atelier,  tout le monde tire la charrette dans le même sens ».

     - La gestion du personnel de maintenance  ateliers et maintenance générale, et en particulier l’estimation des effectifs «au juste nécessaires », est facilitée par sa localisation géographique et son périmètre d’activités, sa définition de fonction. Des cibles d’effectifs et de coûts de maintenance peuvent alors être construites par métier (voir le chapître : cibles de maintenance). Il faut alors que le « qui fait quoi » soit le mieux défini.

C’est par exemple en fabrication la construction, par installations, par unités ou par métier,  de liste d’opérations de niveaux 1 et 2 demandées aux opérateurs. Ce travail  indispensable de référentiels niveaux 1 et 2 a été réalisé dans les usines RENAULT  et a été très efficace, aussi bien dans la définition des tâches et des responsabilités, que dans la définition des postes permettant d’y associer des classifications professionnelles. Cette attribution des activités (ainsi bien définies) à la fabrication a été la base du succès de la mise en place et de la pérennisation de l’organisation maintenance semi-intégrée  appliquée chez RENAULT.(voir exemples d’activités transférées en tolerie, en peinture, en mécanique).

     - Ce type d’organisation  de maintenance semi-intégrée, entraine des réductions de coûts par rapport à l’organisation de maintenance totalement  intégrée :

-          réduction d’effectif de professionnels  (quelques techniciens de niveau de compétence limitée par rapport aux nouvelles technologies (robotisation, numérisation, automatismes complexes, suivis informatisés…) peuvent être mutés en fabrication et devenir de parfaits conducteurs d’installations. Cette mutation est facilitée par le fait que ces techniciens sont sous la responsabilité hiérarchique du Chef des fabrications).

-          Meilleurs engagements des opérateurs de fabrication et  « enrichissement » de leurs postes. (la fabrication peut avoir quelques difficultés à mettre en place cette maintenance autonome qui nécessite de former les opérateurs, mais elle peut être aussi intéressée par la valorisation qu’elle représente pour des opérateurs méritants ou demandeurs de responsabilité et de promotion).

-          La réactivité lors d’arrêts courts permet de diminuer les temps d’intervention et les temps de non-fonctionnement des installations.

-          Les activités de maintenance générale sous-traitées, avec confirmation de leurs rentabilités, permettent aussi de réduire les coûts de maintenance. (voir le chapitre : comment bien sous-traiter)

-          En dehors des coûts de main d’œuvre, il ne faut pas oublier la réduction des coûts matière par une meilleure gestion des pièces de rechange et une diminution des produits consommables.(de nombreux plans d’action de réduction des stocks, en commençant par les pièces chères et peu utilisées,  sont source de réduction des coûts d’immobilisation) 

4-3 Le coordonnateur :

Dans cette organisation maintenance semi-intégrée, le responsable maintenance  est  «  la pierre angulaire » … et sa fonction principale, en tant que gardien du métier maintenance, est de coordonner d’une façon visible, formalisée, efficace,  toutes les entités maintenance de l’usine. Coordonner non seulement ses troupes proches de lui (la maintenance générale), mais surtout les unités de maintenance réparties dans les différents métiers et ateliers, dont il n’est pas le hiérarchique et qui quelquefois sont un peu « loin des yeux ».

Ce rôle de coordination et de transversalisation des maintenances ateliers, consistera à animer lors de comités maintenance usine (responsables ateliers et responsables maintenance générale)  les thèmes suivants :

-          La politique maintenance (cibles, coûts, plans triennaux, performances…)

-          La politique de sous-traitance

-          Les processus de fiabilisation

-          Les outils méthodologiques de la maintenance (MBR, TPM, gestion des compétences, auto-évaluation,  Maintenance en projet…)

-          Les évolutions du métier maintenance (évolutions techniques, nouveaux savoirs..)

-          Les nouveaux projets

-          Les relations avec les autres usines ou des services centraux

4-4 Les difficultés d’application :

La fonction de coordonnateur  n’est pas facile à assurer et les difficultés d’application sont nombreuses :

-          Pour transversaliser , il n’y a pas de règles, c’est donc complexe. Et celui qui remplit cette fonction n’est pas reconnu, car la fonction n’est pas toujours bien identifiée et toute fonction non identifiée formellement, est une fonction non maîtrisée techniquement et financièrement.

-          Les chefs d’atelier maintenance donnent priorité aux activités opérationnelles : tout nouveau processus, outil, méthode... est une entrée de charge supplémentaire. Il faudra alors beaucoup d’énergie pour convaincre.

-          La maintenance est quelquefois un peu « passive », routinière : difficulté à agir en fonction de stratégie. Besoin de la booster, de la manager avec constance et fermeté.

-          La politique maintenance est noyée dans la politique technique de l’usine : c’est au responsable maintenance générale d’avoir une vision à long terme, d’anticiper les nouveaux projets et les nouvelles technologies, de participer à la conception des nouveaux moyens en apportant l’expérience capitalisée et formalisée des maintenances ateliers.(obligation d’intégrer la fiabilité et les performances dans les projets pour éviter que la maintenance usine  ne doivent améliorer, modifier, compléter les installations.. ou « vivre avec »...une fois les nouvelles machines implantées et mises en service sur le site)

4-5 Conditions de réussite :

-          Coordonner : c’est un état d’esprit avant tout : savoir convaincre et manager du personnel qui n’est pas sous son autorité hiérarchique. Le coordonnateur doit être le catalyseur de la synergie entre les différents responsables de maintenance atelier.
le responsable de maintenance usine profite d’un climat social entre personnes qui ont beaucoup « d’atomes crochus », fédérées par un esprit métier fort, unis par la technique, les technologies nouvelles et valorisantes, les durs moments de grandes pannes passés ensemble, les travaux d’arrêt, les heures sur le terrain qu’on ne compte plus… 

-          La fonction de coordonnateur maintenance doit être reconnue et valorisée par les directions et sous-directions de l’usine. Acceptation des chefs de fabrication d’une entité support, complémentaire à leurs maintenances ateliers.
Les chefs de fabrication traitent en général, d’égal à égal avec le responsable maintenance et c’est leur intérêt (le pool d’expert peut les aider à résoudre les arrêts longs et à fiabiliser leurs installations, la maintenance générale leur apporte le complément d’activités ou de métiers qu’ils n’ont pas dans leurs ateliers, en particulier en cas d’incident majeur (coupure d’énergie, incendie, tempête…). 

-          Le responsable de maintenance doit participer au comité de direction de l’usine (sans forcément en être membre).
beaucoup de sujets sont déjà échangés et validés avec les chefs de fabrication au cours de ces réunions, et sont donc plus faciles ensuite, à coordonner et à appliquer avec chaque chef de maintenance atelier. 

-          La direction doit participer à un certain nombre de comités maintenance.
la coordination des secteurs de maintenance se fera d’autant plus facilement et efficacement que la sous-direction technique ou des fabrications, participera aux comités maintenance. Le poids hiérarchique amène de la rigueur dans la construction ou le suivi des analyses, des plans d’action, de la motivation du personnel par la prise en considération de leurs problèmes, par le partage des difficultés, par la reconnaissance des efforts. La direction aide le responsable de maintenance à passer et faire redescendre les messages et objectifs de productivité et de performances, aide à gérer les arbitrages et peut trancher quand les maintenances ateliers sont prises entre les nécessités de leurs secteurs fabrication et les impératifs du métier maintenance.

 

-          Avoir des basiques, des référentiels du métier maintenance.
Des procédures standards, des  indicateurs communs, une règle unique de construction des cibles de coûts maintenance, des démarches et plans d’action partagés… sont les bases d’une bonne coordination.
promouvoir un référentiel commun de compétences, de son actualisation et de son exploitation, pour favoriser la mobilité entre secteurs, encourager la polyvalence, faciliter les migrations d’organisation.

-          Fédérer les activités communes à plusieurs secteurs.
Regrouper les activités de passation de marchés, de consultations ou de sous-traitances, de globalisation de prestations (nettoyage par exemple).

-          Promouvoir le métier maintenance

      Voilà donc les différentes organisations Maintenance que l'on peut rencontrer dans nos usines. La taille de l' entreprise ou de l'usine, son histoire, ses effectifs et ses organisations des différents services, son organigramme, ses Hommes et leurs compétences, ses objectifs de coût, ses cadences, l'implantation des différents ateliers...sont des éléments importants du choix de l'organisation que l'on pense la meilleure pour son site industriel.

     Cette organisation peut évoluer dans le temps en fonction de croissance de l'entreprise ou d'évolution de la production, d'extensions de bâtiments, de robotisation ou d'automatisation des processus, de la volonté d'un directeur d'usine ou de production, d'objectif de réduction des coûts...

Bonne maintenance

Olivier